"Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn."

Lời Dẫn Từ Trạm: Câu chuyện đồ chơi 1,2,3, Thế Giới Côn Trùng, Công ty quái vật, Đi Tìm Nemo, Gia đình siêu nhân, Vương quốc xe hơi, Vút bay, Chú khủng long tốt bụng, Những mảnh ghép cảm xúc và gần đây nhất là Đi tìm Dory, tất cả đều là những kiệt tác của một trong những công ty hoạt hình sáng tạo vĩ đại nhất trong lịch sử, Pixar. Thành công cả về mặt thương mại lẫn nghệ thuật từ giới phê bình và người xem, mỗi đứa con của Pixar đều là đỉnh cao của sự giao thao hài hòa công nghệ hoạt hình tiên tiến và nghệ thuật kể chuyện sáng tạo. Bí quyết của họ là gì?



Vương Quốc Sáng Tạo

Ed Catmull,


Vương Quốc Sáng Tạo


(16 lượt)

Mua Sách Đọc Sách


Ed Catmull, cha đẻ của hãng Pixar sẽ tiết lộ những công thức khiến Pixar trở thành biểu tượng của sáng tạo trong bài viết trên tờ Harvard Business Review của ông.

Bạn đang xem: Vương quốc sáng tạo

Ông cho rằng nhân tài sáng tạo quan trọng nhiều hơn ý tưởng. "Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn." Ông luôn đặt chất lượng lên hàng đầu, và không bao giờ chịu thỏa mãn với sự tạm được. Ông xây dựng một văn hóa doanh nghiệp bình đẳng giữa nhân viên với các sếp, giữa các phòng ban với nhau và làm mọi cách để phá bỏ những bức tường, cả về mặt tổ chức và không gian, để khai thông dòng chảy của ý tưởng trong công ty...

Trong bài viết gần 8000 từ này, Trạm tin bất kì ai, từ các giám đốc doanh nghiệp đang muốn tìm cách thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty đến những người làm trong lĩnh vực sáng tạo như Marketing, Thiết kế, hay bất kì ai đã từng là Fan trung thành của những bộ phim tuyệt vời mà Pixar đã tạo ra, đều sẽ tìm được bài học bổ ích cho riêng mình.

Nếu các bạn muốn tìm hiểu kĩ hơn về lịch sử phát triển của Pixar từ những ngày đầu khi họ tạo ra bộ phim hoạt hình đầu tiên trên thế giới cách đây 20 năm, từ Câu chuyện đồ chơi tới khi Pixar sáp nhập vào Disney năm 2006 và vực dậy mảng hoạt hình của công ty này, độc giả có thể tham khảo cuốn sách Vương quốc sáng tạo (Creativity, Inc) vừa được xuất bản tại Việt Nam rất kịp thời trong năm nay


Vài năm trước, tôi có bữa ăn trưa với một người đứng hầu hãng sản xuất phim lớn, người tuyên bố rằng vấn đề cốt lõi của ông không phải là tìm những người giỏi mà là tìm những ý tưởng hay. Từ đó, khi diễn thuyết, tôi hay hỏi khán giả liệu họ có đồng ý với ông hay không. Hầu như kết quả luôn là 50/50, điều làm tôi rất ngạc nhiên vì tôi hoàn toàn không đồng ý với vị giám đốc hãng phim kia.

Niềm tin của ông ta đi từ một quan điểm sai lầm về sáng tạo, phóng đại vai trò của ý tưởng nguyên thủy trong việc tạo ra một sản phẩm độc đáo. Và chính nó phản ánh cách hiểu sai lầm nghiêm trọng về cách quản lý những rủi ro lớn luôn tồn tại khi tạo ra những sản phẩm đột phá.

Khi muốn tạo ra đột phá, kể cả về mặt công nghệ lẫn nghệ thuật, bảng thành tích của Pixar là không có đối thủ. Trong đầu thập niên 90, chúng tôi được biết đến là những người tiên phong công nghệ trong lĩnh vực hoạt hình máy tính. Nhiều năm trời nghiên cứu và phát triển của chúng tôi đã tích tụ vào bộ phim Câu chuyện đồ chơi (Toy Story) ra mắt năm 1995, bộ phim hoạt hình dài được sản xuất bằng máy tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, chúng tôi đã tung ra 8 bộ phim khác (Thế Giới Côn Trùng - A Bug’s Life, Câu chuyện đồ chơi 2 - Toy Story 2, Công ty quái vật - Monsters, Inc, Đi tìm Nemo - Finding Nemo, Gia đình siêu nhân - The Incredibles, Vương quốc xe hơi - Cars, Chú chuột đầu bếp - Ratatouille và Rô bốt biết yêu - WALL·E), tất cả đều là những bộ phim bom tấn.

*

Không như nhiều hãng phim khác, chúng tôi không bao giờ mua kịch bản hay ý tưởng phim từ bên ngoài. Tất cả các câu chuyện, thế giới và các nhân vật được đều được sáng tạo bởi hội nghệ sĩ của chúng tôi. Và trong quá trình làm những bộ phim này, chúng tôi đã liên tục đẩy giới hạn công nghệ làm phim hoạt hình vi tính, và có hàng hàng tá bằng sáng chế trong quá trình làm phim.

Mặc dù tôi không quá lạc quan đến mức tin rằng chúng tôi sẽ không bao giờ có bom xịt, tôi không nghĩ thành công của chúng tôi phần lớn là do may mắn. Tôi tin rằng công thức thành công của Pixar chính là nhờ tuân thủ những nguyên tắc và thói quen trong việc quản lý tài năng sáng tạo và rủi ro.

Pixar là một cộng đồng theo nghĩa thật nhất của từ đó. Chúng tôi nghĩ rằng các mối quan hệ bền chặt vô cùng quan trọng và chúng tôi đều chia sẽ niềm tin cơ bản rằng: Nhân tài, tuấn kiệt vô cùng hiếm có. Vai trò của quản lý không phải là ngăn chặn rủi ro mà là xây dựng năng lực để phục hội khi thất bại ập đến. Nhân viên phải cảm thấy an toàn khi họ nói sự thật. Chúng tôi luôn luôn thách thức tất cả mọi giả định và tìm kiếm những khiếm khuyết có thể phá hủy văn hóa doanh nghiệp của mình.

Trong 2 năm gần đây, chúng tôi đã có cơ hội để kiểm tra liệu những nguyên tắc và phương pháp của mình có thể giúp ích cho những công ty khác không. Sau vụ sáp nhập với công ty Walt Disney năm 2006, CEO của Disney, Bob Iger có nhờ tôi, giám đốc sáng tạo John Lasseter và các quản lý cấp cao của Pixar giúp vực dậy mảng sản xuất phim hoạt hình của Disney. Sự thành công trong nỗ lực này đã thúc đẩy tôi chia sẻ cách nghĩ của mình trong việc xây dựng một tổ chức sáng tạo bền vững.


Mọi người thường nghĩ sáng tạo là một hoạt động solo thần bí, và họ thường quy giản sản phẩm thành một ý tưởng duy nhất: họ sẽ nói, đây là bộ phim về đồ chơi, hoặc khủng long, hay tình yêu. Tuy nhiên, trong ngành phim và các loại phát triển sản phẩm phức tạp khác, sáng tạo bao gồm rất nhiều người từ rất nhiều chuyên ngành hoạt động hiệu quả cùng nhau để giải quyết rất nhiều vấn đề lớn. Ý tưởng ban đầu cho bộ phim - thứ mà những người trong giới làm phim gọi là "ý tưởng tuyệt vời" (the high concept) - chỉ đơn thuần là một bước đầu tiên trong một cuộc hành trình dài và gian nan kéo dài từ 4 đến 5 năm.

*

Một bộ phim thường chứa 10,000 ý tưởng. Ý tưởng có trong mỗi câu nói; trong khi thể hiện mỗi cậu thoại; trong việc thiết kế nhân vật, khung cảnh và cảnh nền; trong vị trí máy quay; trong màu sắc, ánh sáng, và nhịp điệu. Người đạo diễn và các giám đốc sáng tạo khác của một bộ phim không tự mình nghĩ ra mọi ý tưởng; thay vào đó từng thành viên trong nhóm sản xuất từ 200 tới 250 người đưa ra nhiều gợi ý khác nhau.


Sáng tạo phải hiện hữu ở mọi cấp độ trong khía cạnh nghệ thuật và công nghệ của tổ chức. Các lãnh đạo sàng lọc hàng ngàn ý tưởng để tìm ra cái thật khớp với một tổng thể chung - thứ hỗ trợ cho cho câu chuyện chính, một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Nó giống như một cuộc khảo cổ mà bạn không biết mình đang tìm kiếm thứ gì hoặc liệu sẽ có thể tìm ra thứ gì không. Quá trình này thật đáng sợ.


Tuy nhiên, nếu chúng tôi không luôn luôn có chút sợ hãi, chúng tôi đang không làm công việc của mình. Chúng tôi nằm trong ngành kinh doanh mà các khách hàng luôn muốn một thứ gì mới mỗi lần họ tới rạp chiếu. Điều này có nghĩa là chúng tôi phải đặt cược với chính mình. Bộ phim gần đây của chúng tôi, WALL-E, là một câu chuyện tình yêu của Robot được đặt trong bối cảnh hậu tận thế khi mà thế giới tràn ngập rác. Bộ phim trước đó, Chú chuột đầu bếp, lại kể về một chú chuột ở Pháp khao khát trở thành một đầu bếp. Nói về những ý tưởng bất chợt! Lúc ban đầu làm những bộ phim này, chúng tôi còn không biết liệu chúng có thành công hay không. Tuy nhiên, bởi vì chúng tôi phải đem đến một thứ gì không quá hiển nhiên, chúng tôi liều chấp nhận tầm nhìn ban đầu của một ai đó và thử thôi.

*

Để hoạt động theo phong cách này, với vai trò là người điều hành, chúng tôi phải chống lại bản năng tự nhiên muốn tránh hoặc giảm thiểu rui ro, việc mà tất nhiên nói thì dễ hơn làm. Trong ngành phim và các ngành khác, bản năng này đã làm các nhà điều hành chọn sao chép thành công hơn là cố gắng tạo ra thứ gì đó hoàn toàn mới. Đó là lý do tại sao bạn thấy rất nhiều bộ phim cứ hao hao như nhau. Nó cũng giải thích tại sao rất nhiều bộ phim thực sự không hay được.


Nếu bạn muốn độc đáo, bạn phải chấp nhận bất trắc, kể cả khi nó thật khó chịu, và bạn cũng phải có năng lực để phục hồi khi tổ chức của bạn đánh liều và thất bại. Đâu là chìa khóa để có thể phục hồi? Tuấn kiệt! Trái với những gì người đứng đầu đã khẳng định trong bữa trưa ngày hôm đó, những người đó không dễ để tìm.

Xem thêm: Những Huyền Thoại Bóng Đá Việt Nam Xuất Sắc Nhất Có Thể Bạn Chưa Biết


Tất nhiên, việc làm sao để những con người tài năng đó làm việc hiệu quả với nhau cũng khó không kém. Nó đòi hỏi sự tin tưởng và tôn trọng, thứ mà các quản lý không thể áp đặt mà chỉ có thể kiếm được theo thời gian. Điều chúng ta có thể làm là xây dựng một môi trường nuôi dưỡng các mối quan hệ tin tường, tôn trọng và giải phóng sức sáng tạo trong mỗi người.

Nếu chúng ta làm tốt việc đó, kết quả đạt được sẽ là một cộng đồng năng động nơi mà những nhân tài sẽ gắn bó với nhau và với công việc chung, mọi người đều cảm thấy họ là một phần của cái gì đó lớn lao, và chính niềm đam mê và các thành tích của họ sẽ biến cộng đồng trở thành điểm hút tài năng đến từ các trường đại học và công ty khác. Tôi biết những gì mình đang mô tả đi ngược lại với thói quen của các agency tự do phổ biến trong ngành phim, nhưng đó chính là điểm mấu chốt: Tôi tin rằng cộng đồng rất quan trọng.


Niềm tin của tôi cho rằng những người thông minh quan trọng hơn nhiều ý tưởng tốt có thể không có gì bất ngờ lắm. Tôi đã có may mắn làm việc bên cạnh những con người đầy thú vị ở các công ty đi đầu trong ngành đồ họa máy tính.

Tại đại học Utah, sinh viên cao học bạn tôi gồm có Jim Clark, người đồng sáng lập ra Silicon Graphics và Netscape; John Warnock, người đồng sáng lập Adobe; và Alan Kay, người phát triển lập tình hướng đối tượng (OOP). Chúng tôi được tài trợ rất nhiều (nhờ Cơ quan quản lý các dự án cao cấp thuộc Bộ quốc phòng Mỹ), các giáo sư cho chúng tôi thỏa sức sáng tạo; và có những cuộc trao đổi ý tưởng hăng hái và mới mẻ.

Tại Viện công nghệ New York, nơi tôi đứng đầu phòng thí nghiệm hoạt hình máy tính, một trong những người đầu tiên tôi thuê là Alvy Ray Smith, người đã tạo ra những bước đột phá trong mảng vẽ trên máy tính. Điều đó làm tôi nhận ra rằng việc thuê những người thông minh hơn mình cũng không sao cả.

Sau đó, George Lucas, người làm ra bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao nổi tiếng, thuê tôi để đứng đầu một sáng kiến lớn tại hãng Lucasfilm để mang đồ họa máy tính và các công nghệ số khác vào phim ảnh, và sau đó là trò chơi. Thật thú vị khi làm nghiên cứu trong công ty phim đang thúc đẩy các giới hạn. George cố gắng không giữ công nghệ cho riêng mình và cho phép chúng tôi tiếp tục công bố các nghiên cứu và giữ các mối quan hệ mạnh trong giới học thuật. Chính điều này đã giúp thu hút những con người tài năng nhất trong ngành, bao gồm John Lasseter, lúc đó là một nhà làm phim hoạt hình từ Disney, người bị hấp dẫn bởi những khả năng mới mà hoạt hình vi tính mang lại.

Cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng là khi Steve Jobs mua lại mảng máy tính của hãng Lucasfilm, thì Pixar bắt đầu cuộc đời của nó như một công ty độc lập, giúp chúng tôi theo đuổi giấc mơ sản xuất các bộ phim hoạt hình bằng vi tính. Steve là trụ đỡ cho khát khao vươn đến sự xuất sắc của chúng tôi và giúp chúng tôi tạo lập một đội quản lý tuyệt vời. Tôi thích nghĩ rằng Pixar có những thứ tốt nhất trong tất cả những nơi tôi từng làm việc. Một số người trong chúng tôi đã chơi với nhau vài thập niên, theo đuổi giấc mơ làm film hoạt hình vi tính, và chúng tôi vẫn có niềm vui làm việc cùng nhau tới ngày nay.

Chỉ tới khi Pixar gặp phải khủng hoảng trong quá trình sản xuất bộ phim Câu chuyện đồ chơi 2 thì quan niệm của tôi về cách cấu trúc và hoạt động một công ty sáng tạo bắt đầu mới vỡ ra. Năm 1996, khi chúng tôi đang sản xuất bộ phim thứ 2 Thế Giới Côn Trùng, chúng tôi mới bắt đầu làm tập 2 của Câu chuyện đồ chơi. Chúng tôi đã có đủ các lãnh đạo công nghệ để khởi động lần sản xuất thứ hai, nhưng hầu hết các lãnh đạo sáng tạo của chúng tôi - những người đã tạo ra Câu chuyện đồ chơi, bao gồm John - đạo diễn, kịch bản - Andrew Stanton; biên tập - Lee Unkrich, và Joe Ranft quá cố, người đứng đầu câu chuyện của bộ phim - lại đang làm việc trong bộ phim Thế Giới Côn Trùng. Vì vậy chúng tôi phải thành lập một nhóm người sáng tạo mới, chưa bao giờ đứng đầu quá trình sản xuất phim. Chúng tôi cảm thấy điều này cũng ổn. Suy cho cùng, John, Andrew, Lee và Joe cũng chưa bao giờ từng đúng đầu quá trình sản xuất phim hoạt hình dài trước Câu chuyện đồ chơi.

Disney, lúc đó đang phân phối và đồng tài trợ cho bộ phim của tôi, ban đầu khuyến khích chúng tôi làm Câu chuyện đồ chơi như là bộ phim chỉ bán để xem ở nhà và không phải chiếu trên rạp trước. Đây là mô hình của Disney để giữ các nhân vật trong các bộ phim thành công sống sót trong lòng khán giá, và kì vọng là cả chi phí và chất lượng sẽ đều thấp hơn. Tuy nhiên, chúng tôi sớm nhận ra rằng có hai tiêu chuẩn chất lượng trong cùng một hãng phim sẽ không tốt cho hình ảnh của chúng tôi, và Disney nhanh chóng đồng ý rằng phần sau cũng nên được chiếu rạp. Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo sáng tạo vẫn như cũ, và chính nó lại trở thành vấn đề.

*

Trong giai đoạn đầu của việc làm phim, chúng tôi đã vẽ bản phân cảnh (phiên bản truyện tranh của câu chuyện) và sau đó biên tập chúng lại với nhau với các đoạn hội thoại và nhạc tạm thời. Chúng được gọi là làm reel (cậu chuyện sạch, xem xong có thể hiểu được câu chuyện). Phiên bản đầu tiên khá là thô, nhưng chúng giúp mọi người hiểu các vấn đề là gì, thứ tồn tại rất nhiều trong giai đoạn đầu của quá trình sản xuất. Sau đó chúng tôi lặp lại, và mỗi phiên bản thường trở nên tốt hơn. Trong trường hợp của Câu chuyện đồ chơi 2, chúng tôi có ý tưởng ban đầu hay về một câu chuyện, nhưng bản reel không tốt như yêu cầu cần có vào lúc bắt đầu làm hoạt hình, và chúng vẫn không cải thiện. Mọi chuyện còn tệ hơn khi đạo diễn và người sản xuất không hợp tác với nhau để vượt qua thách thức.

Cuối cùng Thế Giới Côn Trùng đã hoàn thành để John, Andrew, Lee và Joe có thời gian để kiểm soát lại vai trò lãnh đạo sáng tạo của Câu chuyện đồ chơi 2. Lúc đó chúng tôi chỉ còn 8 tuần để ra mắt bộ phim. Biết rằng tương lai của công ty phụ thuộc vào chúng, đoàn làm phim làm việc với tốc độ kinh khủng. Cuối cùng, với đội ngũ lãnh đạo mới, họ cũng thành công.

Làm sao John và nhóm của anh cứu bộ phim này? Vấn đề không phải là ý tưởng cốt lõi ban đầu, thứ họ giữ lại. Nhân vật chính, cậu búp bê cao bồi tên Woody, bị bắt bởi một người sưu tập đồ chơi có ý định chuyển cậu sang một bảo tàng đồ chơi ở Nhật Bản. Vào thời điểm kịch tính trong câu truyện, Woody phải quyết định liệu nên tới Nhật Bản hoặc cố trốn thoát để quay về với Andy, cậu chủ của mình. Bạn biết đấy, bởi vì đây là bộ phim đến từ Pixar và Disney, Woody cuối cùng sẽ quay trở lại với Andy. Và nếu bạn có thể dự đoán dễ dàng điều gì sẽ xảy ra, bạn sẽ không cảm thấy tính kịch tính gì của phim. Vì vậy thách thức đặt ra là phải làm khán giả tin rằng Woody có thể quyết định khác. Nhóm ban đầu không thể tìm ra cách làm điều đó thế nào.

John, Andrew, Lee, và Joe giải quyết vấn đề này bằng cách thêm một vài yếu tố để cho thấy những nỗi sợ mà đồ chơi có thể có mà con người cũng cảm thấy đồng cảm được. Ví dụ như cảnh họ tạo ra gọi là "câu chuyện của Jessie." Jessie là một búp bê cao bồi nữ, người sẽ bị chuyển đến Nhật Bản cùng với Woody. Cô muốn đi và cô giải thích tại sao cho Woody. Khán giả nghe câu chuyện của cô trong khung cảnh bài hát đầy cảm xúc "Khi cô ấy yêu tôi": Cô ấy đã từng là đồ chơi cưng của cô chủ bé nhỏ, nhưng rồi cô chủ cũng lớn lên và bỏ mặc cô. Thực tế là những đứa bé lớn lên, cuộc đời có đổi thay, và đôi khi bạn buộc phải bước tiếp. Bởi vì khán giả biết sự thật này, họ có thể thấy rằng Woody có một lựa chọn thực và đó là điều cuốn hút họ. Phải cần một đội hạng A để bổ sung những yếu tố như này làm câu chuyện có thể thành công.

*

Câu chuyện đồ chơi 2 ra mắt vô cùng tuyệt vời và thành công cả về mặt nghệ thuật lẫn thương mại - và nó là một giây phút quyết định cho Pixar. Nó dạy chúng tôi một bài học sâu sắc về vai trò của con người so với các ý tưởng: Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn.

Câu chuyện đồ chơi cũng dạy chúng tôi một bài học quan trọng khác: Phải có một tiêu chuẩn chất lượng duy nhất cho mỗi bộ phim chúng tôi sản xuất. Mọi người làm việc trong hãng phim lúc đó phải hi sinh bản thân rất nhiều để làm Câu chuyện đồ chơi 2 trở nên tốt hơn. Chúng tôi ngừng tất các hoạt động sản xuất phim khác. Chúng tôi đòi hỏi đội của mình làm việc quá sức, và rất nhiều người đã chịu đựng những chấn thương stress liên tục. Nhưng bằng việc từ chối sự tầm thường và chấp nhận chịu nhiều nỗi đau lớn và hi sinh cá nhân, chúng tôi đưa ra một thông điệp rõ ràng với tư cách cả một cộng đồng làm phim rằng việc sản xuất một vài bộ phim hay và một số bộ phim rởm là không thể chấp nhận được. Nhờ Câu chuyện đồ chơi 2, niềm tin rằng mọi thứ chúng tôi chạm vào đều cần phải xuất sắc đã trở nên thấm nhuần vào văn hóa của chúng tôi. Nó vượt ngoài bộ phim tới khâu sản xuất DVD, các phần phụ, các đồ chơi và các sản phẩm dành cho người tiêu dùng có liên quan tới các nhân vật của chúng tôi.

Tất nhiên, nhà điều hành nào ít nhất thì cũng hứa mồm tới khái niệm rằng họ cần phải có được những nhân viên tốt và nên đặt tiêu chuẩn cao. Nhưng bao nhiêu người hiểu được sự quan trọng của việc tạo ra một môi trường hỗ trợ những con người tài giỏi và khuyến khích các nhân viên hỗ trợ lẫn nhau để cái toàn thể sẽ lớn hơn nhiều tổng số của những phần tử hợp thành? Đó là thứ mà chúng tôi cố gắng đạt được. Hãy để tôi chia sẻ những gì mình đã học được tới giờ về cái gì sẽ giúp thành công.